1. Ableugnen:
2. Virtuelle
Schadensbegrenzung:
3. Einsatz bewähter
Strategien und Methoden:
4. Einsatz neuer Methoden:
Man behauptet, das Problem existiere in dieser Form überhaupt
nicht.
Man gibt die Existenz des Problems zwar zu, kann oder mag aber
die Dimension noch nicht richtig einschätzen und verharmlost sie aus
unterschiedlichen Motivationen heraus.
Man sieht das tatsächliche Ausmaß der Krise und gibt es auch zu,
versucht aber mit alt vertrauten Mitteln und Strategien der Lage
Herr zu werden.
Erst wenn sich die bisherigen Strategien als unwirksam erwiesen
haben, versucht man, neue Methoden und Mittel zu entwickeln,
das Problem zu lösen.
Einleitung:
Produktion wird zunehmend unabhängiger von Arbeitskräften. Dies gilt jedoch nicht für
Innovation. Deren Fehlen wird in Deutschland weithin beklagt, während man gleichzeitig auf
immer kürzer werdende Innovationszyklen hinweist. Innovation kann man übersetzen mit
Erneuerung von innen. Das bedeutet, man wartet nicht, bis von außen etwas kommt, sondern
ist zu einer Veränderung des Betriebes von innen heraus bereit.
Erfahrene Führungskräfte wird es nicht erstaunen, dass Veränderungsprozesse innerhalb von
Organisationen nach denselben Gesetzmäßigkeiten verlaufen, die dem einzelnen Menschen
innewohnen.
Stufen der Problemverarbeitung in Organisationen:
So wurde von einem Institut für Industrieforschung einmal darauf hingewiesen, dass allgemein
vier Stufen der Problemverarbeitung beobachtet werden können:
1. Einleitung
2. Stufen der Problemverarbeitung in Organisationen
3. Äußerung der Stufen der Problemverarbeitung in der Praxis
4. Psychologische Betrachtung
5. Folgerungen für Innovation
6. Der organisationspsychologische Eisberg
© Hartmut Rademacher · Heilpraktiker· Hölderlinweg 79 A · 73728 Esslingen
Der obige Aufsatz wurde von mir im Jahr 1999 verfasst.
Bisheriger Einzugsbereich:
Baden-Württemberg: Esslingen, Stuttgart, Fellbach, Remshalden, Waiblingen,
Weinstadt, Winnenden, Korb, Ostfildern, Neuhausen, Köngen, Filderstadt, Kirchheim,
Nürtingen, Aichtal, Altbach, Plochingen, Baltmannsweiler, Rudersberg, Wernau,
Ludwigsburg, Korntal, Remseck, Benningen, Neidlingen, Grötzingen, Heidelberg,
Göppingen, Eislingen, Schorndorf, Böblingen, Herrenberg, Reutlingen, Pforzheim,
Ulm, Neuffen, Geislingen an der Steige. Schwäbisch Gmünd
Bayern: München, Polling, Garmisch, Nürnberg, Oettingen,
Nordrhein-Westfalen: Halver (bei Lüdenscheid)
Niedersachsen: Wolfenbüttel, Hamburg, Hessen: Nidderau
Österreich: Graz, Kroatien: Zagreb, Frankreich: Perpignan
Wie äußern sich diese Stufen der Problemverarbeitung in der Praxis?
Das Beharrungsvermögen behält also so lange die Oberhand, wie eine bloße Umwertung der
Situation erfolgreich ist oder die Belegung von alten Methoden mit neuen Oberbegriffen den
Glauben erweckt, man stelle sich neuen Herausforderungen mit neuen Mitteln.
Strukturreform, Geschäftsprozessoptimierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
Kontraktmanagement, Total Quality Management, Teamarbeit etc. sind Oberbegriffe, zu denen
man heute gerne nickt und sich im Gefühl der Einigkeit zum Termin für die nächste
Projektgruppe verabredet. Diese soll das Neue erarbeiten und in die Wege leiten. Gott sei Dank
haben wir den Wertewandel, so dass das vermeintliche Ergebnis einer Projektgruppe kaum so
lange mit der Realität in Berührung kommt, dass es sich als Misserfolg erweisen könnte. Denn
bald sagen wir: Die neue Situation stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Und wieder
beginnen wir, längst bekannte Situationen neu zu beschreiben und alten Methoden neue
Namen zu geben.
Doch tragen diese aufwendigen Aktionen tatsächlich etwas zur Innovation bei?
Psychologische Folgerungen:
Tatsächliche Innovation setzt Kreativität voraus. Entgegen verbreiteter Auffassung ist
Kreativität immer das Produkt eines einzelnen. Es scheint jedoch zum Wesen einer jeden
Sozietät zu gehören, dass diese vor allem die kollektiven Qualitäten des Individuums betont
und belohnt. Bereits C. G. Jung weist darauf hin, dass eine Sozietät damit alle Mittelmäßigkeit
prämiert, "alles, was auf eine billige und verantwortungslose Weise zu vegetieren sich
anschickt." (Walter 1984: Gesamtwerk Band 3).
Weit verbreitet ist heute die Zusammenlegung oder Fusion von Organisationen, Betrieben bzw.
deren Organisationseinheiten, um "Synergieeffekte" besser nutzen zu können. Dies gilt für
manche Faktoren, die in einem Betrieb eine Rolle spielen, nicht jedoch für Innovation und
Kreativität C. G. Jung wird hierzu in seinen Ausführungen noch drastischer: "Je größer nämlich
die Organisationen sind, desto unvermeidlicher ist auch ihre Immoralität und blinde
Dummheit...Dieser Prozess fängt in der Schule an und setzt sich an der Universität fort und
beherrscht alles, wo der Staat seine Hand drin hat. Je kleiner ein sozialer Körper, desto mehr
ist die Individualität der Mitglieder gewährleistet, desto größer ist ihre relative Freiheit und
damit die Möglichkeit einer bewussten Verantwortlichkeit..."
Ebenfalls von C. G. Jung stammt der Vergleich, das das Verhältnis zwischen Bewusstem und
Unbewusstem beim einzelnen Menschen etwa mit einem Eisberg zu vergleichen sei, wobei er
das Bewusstsein mit dem Teil des Eisbergs vergleicht, der aus dem Wasser herausragt. Setzt
man für Bewusstsein den Begriff Unternehmensstruktur und für das Unterbewusste die
Unternehmenskultur, so entsteht daraus ein Organisationspsychologischer Eisberg (s. Bild
unten). Die Berechtigung zu einer solchen Übertragung ergibt sich daraus, dass eine
Organisation nach denselben Gesetzmäßigkeiten funktioniert, die auch den in ihr arbeitenden
Menschen innewohnen.
Das Unbewusste des Menschen hat seine eigene Art der Verarbeitung, Sprache und Reaktion
und reagiert auf Manipulationen eher indirekt z. B. mit unerwünschten Nebenwirkungen. Das
Unbewusste verschließt sich aber nicht, wenn das Bewusste in einen partnerschaftlichen
Kontakt mit ihm tritt und auch zuhört, was es in seiner Sprache zu sagen hat.
In analoger Übertragung auf eine Organisation bedeutet dies: Die Unternehmenskultur reagiert
ebenfalls nicht direkt auf Maßnahmen im Bereich der Unternehmensstruktur. Sofern solche
Maßnahmen nicht systemimmanent sind, reagiert sie mit unerwünschten Nebenwirkungen.
Vereinfacht gesagt: Während man im Bereich der Struktur durchaus mit der Mentalität eines
Schreiners, der sich ja vor allem mit der Bearbeitung von Struktur und Oberfläche beschäftigt,
vorgehen kann, ist eine gerichtete Tiefenwirkung des Managements im Bereich der
Unternehmenskultur nur mit der Mentalität eines Gärtners zu erreichen. Der Gärtner gießt,
düngt, beschneidet und gräbt auch mal in der Tiefe. Er weiß, dass er nur die
Rahmenbedingungen für Wachstum schafft, das Eigentliche von selber kommt und es nichts
nützt, am Grashalm zu ziehen, damit er schneller wächst.
Was bedeutet das für Innovation?
Die Quelle von Kreativität als Grundlage einer jeden Innovation ist den individuellen
Qualitäten zuzurechnen. Werden in einem Unternehmen die kollektiven Qualitäten des
Individuums betont, so wird Innovation in ein Schattendasein verdrängt. Ein
innovatives Klima erfordert die Betonung und Anerkennung individueller Qualitäten. Es
liegt auf der Hand, dass ein solcher Vorgang dem Bereich der Unternehmenskultur
zuzurechnen ist.
Kreativität und Innovation als Produkt des Individuums setzen die Freiheit von Zwang
voraus und können daher nicht durch Druck oder Verpflichtung eingefordert werden.
Sie bedürfen aber günstiger Rahmenbedingungen und einer Atmosphäre der
Ermöglichung.
Den im Labor gezüchteten Menschen, der nicht widerspricht, alles prima findet und sich
ohne Anerkennung und Gegenleistung für den Betrieb aufopfert, gibt es nicht. Es gibt
höchstens einige, die so tun als ob. Besonders in der Gruppe bedeutet Menschsein -
unabhängig von den Fähigkeiten - meist unteres Mittelmaß. Es ist besser, genau diesen
Menschen Innovation zu ermöglichen, als auf den idealen Mitarbeiter zu warten. Denn
der käme nur in einen idealen Betrieb. Eine mehr als kurzfristige Nutzung kreativen
Potenzials ist nur nach dem Grundsatz "Beide gewinnen" aussichtsreich.
Fortbildungsmaßnahmen mögen dazu dienen, Kenntnisse, Fähigkeiten oder Fertigkeiten
zu verbessern. Sie sind notwendig. Ein innovatives Klima wird dadurch aber noch nicht
erzeugt.
Innovative Menschen lassen sich nicht gern bevormunden. Besonders solche, die die
Probleme anpacken, wenn sie noch klein sind, sind äußerst sensibel. Für solche
Menschen ist am besten eine Führungspersönlichkeit geeignet, wie sie bereit der
chinesische Philosoph Laotse (chinesisch: 老V子q) im 6. Jahrhundert vor Christi
empfiehlt: "Wahre Führer werden kaum verspürt.", denn gute Führung bewirkt
Selbstführung der Geführten.
Der organisationspsychologische Eisberg
Der organisationspsychologische Eisberg
- Innovation und Unternehmenskultur -
Praxis für Wegbegleitung, Psychologie und Psychosomatik
Hartmut Rademacher, Heilpraktikter
Man behauptet, das Problem existiere in dieser Form überhaupt
nicht.
Man gibt die Existenz des Problems zwar zu, kann oder mag aber
die Dimension noch nicht richtig einschätzen und verharmlost sie aus
unterschiedlichen Motivationen heraus.
Man sieht das tatsächliche Ausmaß der Krise und gibt es auch zu,
versucht aber mit alt vertrauten Mitteln und Strategien der Lage
Herr zu werden.
Erst wenn sich die bisherigen Strategien als unwirksam erwiesen
haben, versucht man, neue Methoden und Mittel zu entwickeln,
das Problem zu lösen.
Einleitung:
Produktion wird zunehmend unabhängiger von Arbeitskräften. Dies gilt jedoch nicht für
Innovation. Deren Fehlen wird in Deutschland weithin beklagt, während man gleichzeitig auf
immer kürzer werdende Innovationszyklen hinweist. Innovation kann man übersetzen mit
Erneuerung von innen. Das bedeutet, man wartet nicht, bis von außen etwas kommt, sondern
ist zu einer Veränderung des Betriebes von innen heraus bereit.
Erfahrene Führungskräfte wird es nicht erstaunen, dass Veränderungsprozesse innerhalb von
Organisationen nach denselben Gesetzmäßigkeiten verlaufen, die dem einzelnen Menschen
innewohnen.
Stufen der Problemverarbeitung in Organisationen:
So wurde von einem Institut für Industrieforschung einmal darauf hingewiesen, dass allgemein
vier Stufen der Problemverarbeitung beobachtet werden können:
1. Einleitung
2. Stufen der Problemverarbeitung in Organisationen
3. Äußerung der Stufen der Problemverarbeitung in der Praxis
4. Psychologische Betrachtung
5. Folgerungen für Innovation
6. Der organisationspsychologische Eisberg
© Hartmut Rademacher · Heilpraktiker· Hölderlinweg 79 A · 73728 Esslingen
Der obige Aufsatz wurde von mir im Jahr 1999 verfasst.
Bisheriger Einzugsbereich:
Baden-Württemberg: Esslingen, Stuttgart, Fellbach, Remshalden, Waiblingen,
Weinstadt, Winnenden, Korb, Ostfildern, Neuhausen, Köngen, Filderstadt, Kirchheim,
Nürtingen, Aichtal, Altbach, Plochingen, Baltmannsweiler, Rudersberg, Wernau,
Ludwigsburg, Korntal, Remseck, Benningen, Neidlingen, Grötzingen, Heidelberg,
Göppingen, Eislingen, Schorndorf, Böblingen, Herrenberg, Reutlingen, Pforzheim,
Ulm, Neuffen, Geislingen an der Steige. Schwäbisch Gmünd
Bayern: München, Polling, Garmisch, Nürnberg, Oettingen,
Nordrhein-Westfalen: Halver (bei Lüdenscheid)
Niedersachsen: Wolfenbüttel, Hamburg, Hessen: Nidderau
Österreich: Graz, Kroatien: Zagreb, Frankreich: Perpignan
Wie äußern sich diese Stufen der Problemverarbeitung in der Praxis?
Das Beharrungsvermögen behält also so lange die Oberhand, wie eine bloße Umwertung der
Situation erfolgreich ist oder die Belegung von alten Methoden mit neuen Oberbegriffen den
Glauben erweckt, man stelle sich neuen Herausforderungen mit neuen Mitteln.
Strukturreform, Geschäftsprozessoptimierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
Kontraktmanagement, Total Quality Management, Teamarbeit etc. sind Oberbegriffe, zu denen
man heute gerne nickt und sich im Gefühl der Einigkeit zum Termin für die nächste
Projektgruppe verabredet. Diese soll das Neue erarbeiten und in die Wege leiten. Gott sei Dank
haben wir den Wertewandel, so dass das vermeintliche Ergebnis einer Projektgruppe kaum so
lange mit der Realität in Berührung kommt, dass es sich als Misserfolg erweisen könnte. Denn
bald sagen wir: Die neue Situation stellt uns vor völlig neue Herausforderungen. Und wieder
beginnen wir, längst bekannte Situationen neu zu beschreiben und alten Methoden neue
Namen zu geben.
Doch tragen diese aufwendigen Aktionen tatsächlich etwas zur Innovation bei?
Psychologische Folgerungen:
Tatsächliche Innovation setzt Kreativität voraus. Entgegen verbreiteter Auffassung ist
Kreativität immer das Produkt eines einzelnen. Es scheint jedoch zum Wesen einer jeden
Sozietät zu gehören, dass diese vor allem die kollektiven Qualitäten des Individuums betont
und belohnt. Bereits C. G. Jung weist darauf hin, dass eine Sozietät damit alle Mittelmäßigkeit
prämiert, "alles, was auf eine billige und verantwortungslose Weise zu vegetieren sich
anschickt." (Walter 1984: Gesamtwerk Band 3).
Weit verbreitet ist heute die Zusammenlegung oder Fusion von Organisationen, Betrieben bzw.
deren Organisationseinheiten, um "Synergieeffekte" besser nutzen zu können. Dies gilt für
manche Faktoren, die in einem Betrieb eine Rolle spielen, nicht jedoch für Innovation und
Kreativität C. G. Jung wird hierzu in seinen Ausführungen noch drastischer: "Je größer nämlich
die Organisationen sind, desto unvermeidlicher ist auch ihre Immoralität und blinde
Dummheit...Dieser Prozess fängt in der Schule an und setzt sich an der Universität fort und
beherrscht alles, wo der Staat seine Hand drin hat. Je kleiner ein sozialer Körper, desto mehr
ist die Individualität der Mitglieder gewährleistet, desto größer ist ihre relative Freiheit und
damit die Möglichkeit einer bewussten Verantwortlichkeit..."
Ebenfalls von C. G. Jung stammt der Vergleich, das das Verhältnis zwischen Bewusstem und
Unbewusstem beim einzelnen Menschen etwa mit einem Eisberg zu vergleichen sei, wobei er
das Bewusstsein mit dem Teil des Eisbergs vergleicht, der aus dem Wasser herausragt. Setzt
man für Bewusstsein den Begriff Unternehmensstruktur und für das Unterbewusste die
Unternehmenskultur, so entsteht daraus ein Organisationspsychologischer Eisberg (s. Bild
unten). Die Berechtigung zu einer solchen Übertragung ergibt sich daraus, dass eine
Organisation nach denselben Gesetzmäßigkeiten funktioniert, die auch den in ihr arbeitenden
Menschen innewohnen.
Das Unbewusste des Menschen hat seine eigene Art der Verarbeitung, Sprache und Reaktion
und reagiert auf Manipulationen eher indirekt z. B. mit unerwünschten Nebenwirkungen. Das
Unbewusste verschließt sich aber nicht, wenn das Bewusste in einen partnerschaftlichen
Kontakt mit ihm tritt und auch zuhört, was es in seiner Sprache zu sagen hat.
In analoger Übertragung auf eine Organisation bedeutet dies: Die Unternehmenskultur reagiert
ebenfalls nicht direkt auf Maßnahmen im Bereich der Unternehmensstruktur. Sofern solche
Maßnahmen nicht systemimmanent sind, reagiert sie mit unerwünschten Nebenwirkungen.
Vereinfacht gesagt: Während man im Bereich der Struktur durchaus mit der Mentalität eines
Schreiners, der sich ja vor allem mit der Bearbeitung von Struktur und Oberfläche beschäftigt,
vorgehen kann, ist eine gerichtete Tiefenwirkung des Managements im Bereich der
Unternehmenskultur nur mit der Mentalität eines Gärtners zu erreichen. Der Gärtner gießt,
düngt, beschneidet und gräbt auch mal in der Tiefe. Er weiß, dass er nur die
Rahmenbedingungen für Wachstum schafft, das Eigentliche von selber kommt und es nichts
nützt, am Grashalm zu ziehen, damit er schneller wächst.
Was bedeutet das für Innovation?
Die Quelle von Kreativität als Grundlage einer jeden Innovation ist den individuellen
Qualitäten zuzurechnen. Werden in einem Unternehmen die kollektiven Qualitäten des
Individuums betont, so wird Innovation in ein Schattendasein verdrängt. Ein
innovatives Klima erfordert die Betonung und Anerkennung individueller Qualitäten. Es
liegt auf der Hand, dass ein solcher Vorgang dem Bereich der Unternehmenskultur
zuzurechnen ist.
Kreativität und Innovation als Produkt des Individuums setzen die Freiheit von Zwang
voraus und können daher nicht durch Druck oder Verpflichtung eingefordert werden.
Sie bedürfen aber günstiger Rahmenbedingungen und einer Atmosphäre der
Ermöglichung.
Den im Labor gezüchteten Menschen, der nicht widerspricht, alles prima findet und sich
ohne Anerkennung und Gegenleistung für den Betrieb aufopfert, gibt es nicht. Es gibt
höchstens einige, die so tun als ob. Besonders in der Gruppe bedeutet Menschsein -
unabhängig von den Fähigkeiten - meist unteres Mittelmaß. Es ist besser, genau diesen
Menschen Innovation zu ermöglichen, als auf den idealen Mitarbeiter zu warten. Denn
der käme nur in einen idealen Betrieb. Eine mehr als kurzfristige Nutzung kreativen
Potenzials ist nur nach dem Grundsatz "Beide gewinnen" aussichtsreich.
Fortbildungsmaßnahmen mögen dazu dienen, Kenntnisse, Fähigkeiten oder Fertigkeiten
zu verbessern. Sie sind notwendig. Ein innovatives Klima wird dadurch aber noch nicht
erzeugt.
Innovative Menschen lassen sich nicht gern bevormunden. Besonders solche, die die
Probleme anpacken, wenn sie noch klein sind, sind äußerst sensibel. Für solche
Menschen ist am besten eine Führungspersönlichkeit geeignet, wie sie bereit der
chinesische Philosoph Laotse (chinesisch: 老V子q) im 6. Jahrhundert vor Christi
empfiehlt: "Wahre Führer werden kaum verspürt.", denn gute Führung bewirkt
Selbstführung der Geführten.
Der organisationspsychologische Eisberg
Der organisationspsychologische Eisberg
- Innovation und Unternehmenskultur -
Praxis für Wegbegleitung, Psychologie und Psychosomatik
Hartmut Rademacher, Heilpraktikter